Was ich gerne früher über Mitarbeiterführung gewusst hätte

Heute möchte ich Dir erzählen, welche Dinge ich gerne früher über Mitarbeiterführung gelernt hätte, da mir dies eine Menge Lehrgeld, Zeit und Stress erspart hätte.

Ich bin Maruan, CEO und Gründer der Finally Freelancing. Ich habe meine Firma vor etwa 3 Jahren gegründet und auf knapp 400k im Monat skaliert. Dabei wächst das Team stetig, derzeit sind wir elf und die zwölfte fängt jetzt bald an. 

Wenn Du gerade die ersten Mitarbeiter einstellen möchtest, ist dieser Beitrag besonders relevant für Dich. Ich sehe bei den Leuten, die wir beraten, immer wieder dieselben Muster, die ich selbst auch bei mir damals gesehen habe. Ich möchte, Dir diese Muster mitteilen, damit Du diese vermeiden kannst. 

Ich erzähle Dir mal eine Geschichte

Als ich meine ersten Mitarbeiter hatte, egal was sie gemacht haben, ob sie geliefert haben oder nicht, Fehler gemacht haben oder nicht, dachte ich, dass alles meine Schuld war. “Ich hätte das Briefing besser machen sollen.” “Woher sollen sie das denn auch wissen?”

Ich habe mir die Schuld an allem gegeben. 

Das ist ein Fehler in der Mitarbeiterführung, den viele machen, wenn sie neue Mitarbeiter haben. Das ist neu und fremd und da tendiert man dazu, sich immer selbst die Schuld zu geben und dem Mitarbeiter gar keine zu geben. 

Es ist aber in der Regel eine Mischung aus beidem. Ich ärgere mich, dass es mich davor zurückgehalten hat, Dinge objektiv zu betrachten. Wenn ein Mitarbeiter objektiv regelmäßig zu spät kommt, ist es dann seine oder meine Schuld? Da gibt es ja nicht so viel Margin of error. 

Ja, es ist auch meine Schuld, wenn ich das Zuspätkommen zu häufig zulasse und das unangenehme Gespräch meide. Das sind aber trotzdem basics, die gute Mitarbeiter von vornherein mitbringen. Anfänglich ist es also eine Mischung aus beidem, sowohl Deine Schuld als auch seine. 

Ich möchte Dich jetzt durch ein paar Punkte führen, damit Du daraus lernen kannst. 

Zunächst einmal: Was kannst Du tun, um das zu vermeiden?

Lerne Leadership, damit Du das, was auf deiner Seite ist, so gut wie möglich vermeiden kannst. Es sollte nicht an mangelnder Mitarbeiterführung oder Management scheitern. 

Hier ein paar Fragen, die Dir dabei helfen, Selbstreflektierter zu sein, was deine Mitarbeiter angeht:

  1. Ist es ein Mitarbeiter, von dem Du erwartest, dass er reinkommt und direkt losrennt oder ist es ein Mitarbeiter, der reinkommt und den Du entwickelst?

Das sind auch Kosten- und Erfahrungspunkte. Jemand, der reinkommt und direkt losrennt, ist in der Regel teurer, weil er erfahrener ist. Jemand, den Du entwickelst, ist in der Regel günstiger, wird aber loyaler, wenn Du die Person entwickelst und zukünftig relevanter für Dein Unternehmen.

  1. Wie skilled ist die Person?

Wie skilled ist Dein Mitarbeiter in seinem Bereich? Und wo möchtest Du diese Person hinentwickeln? Ein Beispiel hierzu: Du stellst jemanden ein, der anfangs nur für den Videoschnitt zuständig war, teilst ihm dann aber später weitere Aufgaben zu. Jetzt macht er die Aufgaben aber nicht so, wie Du es gerne hättest. Du bist jetzt unzufrieden mit der Arbeit Deines Mitarbeiters, hast aber vergessen, wofür Du diese Person eigentlich eingestellt hast. Das passiert auch ganz vielen am Anfang: Du erwartest, dass ein neuer Mitarbeiter dieselben Skills hat, die Du auch hast. Dir fallen diese Dinge leicht, aber das bedeutet nicht, dass jeder andere das auch sofort kann.

Nimm also am besten Deine Arbeitszeit für eine Aufgabe und multipliziere sie mit Faktor 2. Das ist ein guter Richtwert. Deine Mitarbeiter brauchen einfach länger als Du.

Und wenn die Person nicht skilled ist, ist es, als würdest Du einem Anwalt sagen, dass er eine Operation ausführen soll. Das ist aber gar nicht seine Tätigkeit. Das kann er nicht. Du musst ihn darauf hintrainieren. 

  1. Wo möchtest Du die Person hinentwickeln?

Das ist ein wichtiger Teil in der Mitarbeiterführung. Stell Dir vor, wo Du den Mitarbeiter in 3, 4, 5 Jahren hin entwickelt haben möchtest und kommuniziere das der Person. Welche Dinge macht der Mitarbeiter jetzt, welche soll sie noch lernen? Bis wann muss die Person das gelernt haben? Welche Vorteile hat sie davon? Verpacke Deine eigenen Ziele mit denen Deines Mitarbeiters. Wie lange braucht es, um die Person dorthin zu entwickeln? Was bedeutet es, sich dorthin zu entwickeln? Regelmäßiges Feedback, Coachings, der Person über die Schulter schauen oder die Arbeit vormachen?

Und am Ende läuft es auf die Frage hinaus: Was kostet es Dich, eine Person reinzuholen, die direkt dort startet, wo Du sie haben willst, im Vergleich dazu, was es Dich kostet, die Person dorthin zu entwickeln.

Du bist das Zugpferd Deiner Firma.

Meine Erfahrung ist, dass Du am Anfang das Zugpferd bist und limitierte finanzielle Ressourcen hast. Also baust Du zunächst Anleitungen zusammen und erstellst Vorlagen, die Deine Mitarbeiter dann nacharbeiten können. Anfangs kann man es sich nicht leisten, gute Talente an Bord zu holen. Oder sehr gute Talente werden von Dir noch nicht angezogen. Für gute Talente ist Bezahlung gar nicht der wichtigste Punkt, denn die bekommen sie überall. Stattdessen wollen sie sich mit einer Vision identifizieren können, wollen sich mit den Zielen identifizieren können. Wenn diese aber nicht groß und stark genug sind, wirst Du diese Leute nicht anziehen können. 

Ich beobachte immer wieder, dass Leute Erweiterungen ihrer selbst einstellen, die in denselben Fachbereichen tätig sind. Irgendwann geht das aber nicht mehr, weil Du dann Leute reinholen musst, die die Tätigkeiten entweder besser können als Du selbst oder die von Beginn an up-and-running sind und das Team aufbauen. Das sind teilweise richtige Gamechanger. Denen musst Du auch nicht mehr die Hände halten und sie unterstützen, sondern sie sind dann diejenigen, die Dir auf einmal Anleitungen schreiben können.

Das bringt mich zum nächsten Punkt: 

Hire slow, Fire fast!

Ich kann es nur unterschreiben, basierend auf Erfahrungen, die ich gemacht habe. AUch dieser eher unangenehme Teil gehört zur Mitarbeiterführung dazu. 

Erst einmal: Wenn Du Leute suchst, ist Leadflow das A und O. Das ist wie Sales nur für Mitarbeiter. Du brauchst viele Leads, um gute Leute zu finden. Sprich mit genug Leuten und lass Dir Zeit bevor Du jemanden einstellst. Ich weiß, anfangs ist man schnell begeistert, weil man die Messlatte zu niedrig ansetzt. Sprich aber ruhig mit 10 oder 20 Leuten. Du wirst dann außerdem besser in Vorstellungsgesprächen und hast einen besseren Vergleich, wer wirklich zu Dir passt.

Bei mir sind mittlerweile die Mitarbeiter aus den jeweiligen Fachabteilungen an den Vorstellungsgesprächen beteiligt. Sie sind diejenigen, die mit den neuen Leuten eng zusammenarbeiten müssen. Wenn sie dann sagen, dass sie eine bestimmte Person haben wollen, dann muss ich nur noch einen Wertecheck mit der Person machen und weiß, dass es passt. 

Ganz wichtig ist zum Abschluss aber, dass Du der Person eine Textaufgabe gibst, um zu sehen, ob die Person tatsächlich etwas taugt oder nicht. Das wird schon sehr viel ausmerzen. 

Es ist wie eine neue Beziehung.

Das Beste ist immer die Anfangszeit. Ganz zu Anfang wirst Du das Beste von den neuen Mitarbeitern zu sehen bekommen. In einer neuen Beziehung gibt sich jeder Mühe, sich von der besten Seite zu präsentieren. So ist es auch im Hiring. Das heißt, wenn eine Person in der ersten Woche bereits zu spät kommt, oder andere selbstverschuldete Fehler macht, dann wird das das Beste sein, was Du von dieser Person bekommst. Du musst da natürlich unterscheiden. Du kannst nicht erwarten, dass ein neuer Mitarbeiter sofort perfekt in alle Tools eingearbeitet ist, das Projektmanagement übernimmt usw. Es geht aber um Charakterzüge. Vertritt die Person die Charakterzüge, die Du von Deinen Mitarbeitern erwartest? 

Vertraue immer deinem Bauchgefühl, weil es meistens das Rationale ist. Es versucht Dir zu erklären, warum Du dich nicht voreilig entscheiden solltest. Am Anfang habe ich mir rational erklärt, warum ich der Person immer noch eine weitere Chance gebe. Tatsächlich war ich aber einfach zu feige, das ehrliche Gespräch zu suchen und der Person zu kündigen. Daher habe ich gelernt, frühzeitig zu kündigen. Daran ist nichts Schlimmes, die Person kann immer noch einen anderen Job finden. Als Unternehmer hast Du die Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern. Du kannst Dir also keine Leute leisten, die ihren Job auf einer Pobacke absitzen. 

So kommuniziere ich das auch mit meinem Team. Wir sind ein A-Player-Team, B- und C-Player haben bei uns keinen Platz. Wir müssen unseren Standard halten. 

Hire slow, fire fast ist eine Erfahrung, die ich häufig gemacht habe. Jeder Mitarbeiter, der unser Team verlassen hat, wurde gefeuert, keiner ist freiwillig gegangen. Und je weiter ich im Zeitstrahl zurück gehe, desto länger habe ich die Entscheidung, die Person tatsächlich zu entlassen, vor mir hergeschoben.

Mein Fazit

Also nochmal zusammengefasst:

Lerne Leadership. 

Hab ein klares Expectation Setting. Gib den neuen Mitarbeitern also auch eine realistische Zeitspanne, bis sie sich eingearbeitet haben sollen.

Hire slow, fire fast. Nimm Dir die Zeit am Anfang, aber feuer die Leute, die nicht passen, auch zeitnah. Alles andere ist Zeit und Geldverschwendung.

Sei aber auch nicht zu streng mit Dir. Wenn du aus einer C Person nicht sofort eine A Person machen kannst, ist das kein Problem. Das braucht seine Zeit. Hör also auf Dich mit C-Playern rumzuschlagen und suche Dir lieber B+ Player. Krasse A-Player werden am Anfang vermutlich zu teuer werden, mit Ausnahme vielleicht von provisionsbasierten Stellen.

Am Anfang ist es schwer, aber je weiter Du kommst, desto einfacher wird es. Im Laufe der Zeit wirst Du Dir dann auch die A-Player leisten können.

Das waren meine Dinge, die ich gerne früher im Leadership gelernt hätte. Ich hoffe, Du konntest auch einige Learnings aus den Dingen mitnehmen.

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In diesem Beitrag erkläre ich Dir, wie Du gute Mitarbeiter findest und sie für Dich und Dein Unternehmen begeistern kannst: https://finally-freelancing.de/wie-du-a-player-als-mitarbeiter-fuer-dich-begeisterst/

 

Über den Autor

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